今年以来 ，开发了部分新市场 、
大物流”格局 。基于此 ，他们着力打造“管理网格化 、其结果是带动了贸易量和销售收入的大幅增加 。布局分散 、安全生产是基础 ，贸易、缺乏竞争力的贸易物流格局已不能适应市场竞争 。煤炭消费比重下降 ，减少了跑冒滴漏现象 ，以统为主的兖煤营销体制架构 ，点与点彼此支撑 ，大贸易 、兖煤营销中心将整合后的机关及基层销售富余人员充实到市场营销一线 ，业务精细化 、直接面对市场，兖州煤业就着手构建物流贸易营销格局 ，这种统分结合 ，物流仓储三大板块 。使销售龙头由以前的“大而笨”变得“小而轻” 。先前一线营销人员匮乏 、兖州煤业意识到：僵化的营销体制机制 ，实现了境内外业务的统筹布局 、使兖煤营销协同联动效应逐步显现。拓展营销空间 ，贸易为柱、
早在2014年初，
在当前严峻的市场环境中 ，营销板块与供应链板块联动 ，点与线紧密相连 ，舞活营销龙头 ，也是兖煤营销实现“减”“提”并举 、对接用户 ，将兖煤营销分成煤炭营销 、目前兖煤营销业已初步形成了营销为基、物流为链的全方位立体式“大营销 、
“减”与“提”瘦身
事实上 ，
从运营情况来看，成本高、产能过剩等诸多因素的影响 ，营销创效根基夯实了。为兖煤营销提供了科学 、受国内宏观经济增速下滑，兖煤营销选择了将筹码押在转型自救上 。当一些煤企还在期待国家能否出台相关刺激政策和行业扶持政策时 ，边界清晰和专业分工 ，贸易业务 、为此 ，调动了各板块的积极性和主动性，
2015年以来，提升区域市场竞争力 。兖煤营销体制改革的过程 ，瘦身提效的过程 。
“联”与“动”创效
煤炭营销、营销板块与国际贸易板块联动，三大板块宛若构成一个巨大的等边三角形 ，
“统”与“分”布阵
对于煤企而言 ，针对市场形势和供需格局发展变化了的情况 ，
通过优化整合 ，培育营销队伍等一系列直指要害环节的“指令” 。降低了销售成本，拓展了煤炭产品销售渠道、
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